大象和蚂蚁，谁的力气大？

蚂蚁可以背起自己，

大象可以吗？

生命成长

必要承其所重

大象是陆地上体型最大的动物，生活在非洲草原上大象，平均体重约5-7吨，个别大的可达10吨。据吉尼斯世界纪录显示，历史上存在过的最大的大象是一头非洲安哥拉雄象，这头雄象的净重达13吨多，相当于10辆轻型轿车的重量，一头成年大象能够搬运大量重物，可以是其正常体重的1.7倍。

大象力气如此之大，是否可以背起另一头跟自己同等重量的大象呢？如果把一头5吨重的大象叠在一只5吨重的大象背上，那可能会是个悲剧。

在中学数学课上我们就学过，面积跟长度的平方成正比，体积是跟长度的立方成正比，擅长数学的你，一定可以进一步推到出来，面积跟自身重量的2/3次方成正比。比如一棵树，自身的承受力由树干的横截面积决定，如果无休止的持续长高，每个横截面承担的压力也在持续增长，总会找到一个高度，就承担不了自身的重量了。

物理学界的祖师爷伽利略早在年前就想明白了这个道理，特别重的生物，腿就必须不成比例地长得特别粗才行。只要是在地球上肉长的生物，就不太可能长得像哥斯拉一样巨大。

生命体的无限长大，首要挑战是承受其自身之重，别被自己的体重压垮，别被自身的复杂度压垮。

“大”的诱惑与魔咒

可能大家都因好奇巨兽到底有多强大、多奇特？看似弱小的人类将如何战胜怪兽，要去一探究竟。

比如《哥斯拉》系列，《金刚》系列，《狂蟒之灾》系列拍了一部又一部，奥特曼巨大英雄战胜巨大怪兽的故事从上个世纪60年代一直讲到今天还在继续，5月13日，日本刚刚上映了《新·奥特曼》，据豆瓣上的介绍说：该片以能够体验存在“至今为止谁也没有见过的奥特曼”的世界为目标。

虽然回到现实地球物理世界里，按照伽利略的推理，不太可能出现哥斯拉、巨蟒这样的巨兽，即使是来自M78星云光之国的奥特曼家族，一旦掉入大气层，落地可能就全身骨折，更别提跟巨兽大战几个回合。

物理学家总结出万物都会遵循“超线性规模缩放”的规律，简单而言，如果一个动物是另一个动物体重的2倍，身体细胞拥有量可能也是2倍，但是前者每天所需要消耗的能量可能只比后者多出75%，而非%。这好像也能解释了胖人虽然吃的少，但是胖得快的原因，因为相比瘦子吃同等热量的食物，胖人的基础代谢率更低。

经济学家和社会学家将上述现象称作“规模收益递增”，即社会活动和经济生产率将随着人口规模的扩大而系统性提高，并伴随着出现系统性的“附加值”奖励。

在中国14亿人的市场空间里，好像特别有利于培育和涌现“大”的企业，比如在中国，每人买一个挖耳勺或者买一包辣条，都不能算是小生意。人们好像自然而然地对大的会着迷，渴望变成“大的”，希望拥有“大的”，积极探索“大的”，甚至要构想一个虚无的，巨大的假想敌，并战胜之，比如巨兽电影。

①组织变大的好处：规模效益

规模效益带来的好处是显而易见的，可以吸纳更多的资源，为企业带来更大的经济效益和社会影响力，体现集约化的成本优势等等。规模，用最简单的语言描述：人多力量大。

在各个历史时期，不同行业的一些公司，会炫耀自己进入了世界强，但要知道，这个背后可能有市场红利、政策红利所带来的规模效益。

②组织变大的趋势：陷入复杂

原则上，规模会给组织带来系统性的效益提升，但是大≠强大，企业组织在享受“大“带来的好处同时，也必然要承受“大“带来的负担。

比如管理个项目与个项目，完全是不一样的难度，业务规模不断变大的同时，员工人数在增加，组织结构发生变化，内部业务流程也变的错综复杂，大公司就容易出现“大公司病”。

③组织变大的风险：混乱失控

组织变大，业务管理的复杂度增加，从官僚低效到混乱失控的风险就变大了。在物理学里，有一个专有名词来描述这种无序的程度——熵（shang）。

简单来说，因为能量守恒，在转换成“有用能量”的同时，必然对等释放出“无用的能量”，熵就好比这种“无用的能量”，熵如果累积的越多，就越混乱，熵越低就越有秩序。在一个相对封闭的系统里，如果熵持续增加，系统就会爆裂而亡，熵死。

当然也有人说，做大有风险，也可以选择做小而美的公司，在日本、欧洲确实有很多中小型的公司，在某一个细分市场做到极致和持久，据说世界上存续时间最久的一家公司，是日本的一家温泉旅店，有多年的历史，依靠独有的温泉资源持续经营，不追求规模的发展。

▲「松本本箱」，坐落于日本长野县松本市的旅馆

单从时间轴线看，即使规模不变，外部世界的复杂多变性，也必然要求企业发展过程中应对复杂的能力在不断提升，即使小公司在不同的历史年代，经营管理的复杂度也是在持续演变的。

在复杂的世界里，变化可能是慢慢的，不易察觉的，但是倾覆的危险可能又是一夜之间。

冲出熵的重围

大象也需要“跳舞”

被拟人化、生态化的公司组织跟所有的生物体一样，在时间的轴线上，最终都会走向衰亡。

美国上市公司的半衰期大约10.5年，这意味着无论何时上市，都会有一半的公司在10.5年的时间内消失。而根据数据计算，公司能够存活年的概率，差不多是百万分之四五！

即使如此，面对挑战，人类依然在孜孜不倦的乐此不疲的研究和探索企业生命之路，尝试找到基业长青的路径。

或许我们还是要积极乐观一些，可以从一些优秀企业组织身上找到可以参照的经验和启示：

①腾讯之“活水计划”

员工是组织活力构成的最小单元，而员工在组织内的跨部门跨组织调动一直是各大公司的难题，比如调出部门不同意，要么即使调入部门有人员需求，面试已通过，也不得不遗憾放弃，提出调职的员工也可能提出离职。腾讯的做法是，鼓励在职员工进行自主内部流动，员工如申请内部调动，不需要所在部门的批准，甚至在原部门不知情的情况下进行。他们称之为“活水计划”。

腾讯的管理者认为：“活水计划提供了一种人才有效配置的市场机制，当每一个个体都能在组织中不断寻找更有激情的舞台，焕发出新的活力，整个组织才会变的更有活力。”

新生代的员工已不再满足于当一颗螺丝钉，而是希望成为工作的主角，领导者应该在组织生态系统里规划职业网格式发展路径，并主动设计科学的管理机制促成超级岗位和超级个体的涌现。

②维珍之“最小公司单元“

保持组织灵动性是有效减缓熵增的途径之一，在维珍高层管理者们通过践行并推广“小公司”的管理机制，使组织保持高活力水平。

在创业初期，当集团内部某家子公司员工人数超人，创始人理查德·布兰森就会将这些公司高层输送去新的公司担任管理岗，从而最大程度保持每个子公司的规模适宜；即便到现在，维珍在投资或创立一家新公司时通常采取完全独立运营的实体模式；与此同时“短期调任制”（1~3年为周期）也是维珍一直坚持的人才策略，这使得员工能从不同的思想文化氛围中得到熏陶和成长。

“最小公司单元”通过物理手段人为控制组织人数规模，进而控制系统内的熵增，达到释放和消减的作用，大大提升了员工的熟悉度与信任感，从而降低管理成本，激发工作创意。

年至今，碧桂园集团持续推进极简组织变革，以极高效率，精兵强将为目标，也在不断激发每一位员工的活力。

▲维珍“企业生态圈”图示

③华为之“蓝军产品部”

持续创新的能力为组织带来持续发展的动力，但是现实中创新不是容易的事情，会出现问题：新产品立项周期变长，讨论多，决策慢，产品开发不够敏捷，协调多，刚性开发周期无法改变；大家不敢提新想法、不愿做新产品、不愿碰新任务……但是外部的市场契机坑你稍纵即逝，如何找回创业阶段的研发速度？

针对这些困局，华为主动求变，在新的业务领域，以外部为导向改变投资决策模式，成立了“蓝军产品部“，授予独立预算和决策权，倡导小而精，低成本的理念，以产品化，快速相应市场为导向，在公司内部成立一支“不沉迷于现有业务场景，不固执于既得利益，敢于打破条条框框的约束，富有雄心且聚焦于新业务，新产业开拓“的独立部队。

结语

在复杂多变的世界里，企业必然有走向衰落的一天，科学管理的局限性在哪里？完善的管理系统背后是否患上了另外一种病症，例如富足后的怠惰，旧的路径依赖症，解药又是什么？

回归生物体组织，一个细胞的寿命很短，但可以通过不断地保证最小单位的活力，从而使生命体延续。

组织由人的行为构成，组织的复杂和熵增也是由人的行为带来，行为通过激发可以焕发新的活力，如何持续提升个体活力，可能是管理者面向未来复杂世界，为了保障组织活力和战斗力需要持续探索的方向，组织及个体，面向未来而生。