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来源：新浪财经

“中国企业数字化转型管理峰会”于年10月31日在北京举行。阿里研究院副院长安筱鹏出席并演讲。

安筱鹏表示，未来十年，企业面临的最大挑战是如何面对消费者主权的崛起，“消费者已经可以充分地表达自己的意愿，面对这样的一个消费者主权崛起的趋势，所有的企业，无论电信的运营商，制造企业、工程机械、零售企业、手机制造厂商都要转型成为一个客户运营商，实时洞察客户需求、实时响应、实时满足，需要从以产品为中心过渡到以客户为中心，从规模需求到个性需求，洞察消费者需求开始到实时满足消费者需求”。

在其看来，提高消费者的体验，从过去基于经验决策，演进到现在的基于数据+算法的决策，因为只有企业快速响应需求，才能应对变化，“需求快速响应的背后，用我的话来说，我们进入一个新的时代，这个时代叫做高频竞争时代”。

安筱鹏表示，企业只有高频的决策才能够面对高度不确定性的市场，对于决策来说，应该先开枪、后瞄准。“开枪并不重要，重要的是开枪之后，能够在决策持续迭代当中，不断地逼近目标”。

以下为演讲实录：

安筱鹏：我今天主要的目的是把最鲜活的，关于数字化时代的组织变革的一些鲜活案例，给在座的各位专家做一个呈现，我们能够从这些案例中间看到今天数字化转型的一些趋势。

如果我们给年一个关键词的话，我想把这个关键词锁定在“分水岭”上，年是一个数字经济时代的分水岭，因为新经济已经站到了C位。

年美国科技公司的市值是所有欧洲企业市值的1/4，年美国科技公司的市值已经超过了所有欧洲企业，有四家企业的估值已经超过了一万亿美元。在今年的7月13日，一个标志性的事件是，云计算领域的前浪Saleforce的市值超过IT里面的后浪ORACLE。特斯拉的销售额只占到全球汽车销量的0.4%，但是特斯拉的市值相当于后面几家公司的市值总和。

10月3日，美国最大的风电公司销售额只有亿美元，但它的市值超过了我们在工业时代能源行业最大市值的公司——埃克森美孚，埃克森美孚去年销售额亿元，而NEXTERA这家公司的销售额只有亿元，但是它的市值已经超过了埃克森美孚。

Saleforce销售额只有亿，相当于ORACLE的一半。这些企业规模不是那么大，人员不是那么多，但是从资本市场上看到，这就是未来的希望和趋势。

如果年是一个分水岭，是新经济走到C位的分水岭，这个东西的背后我看到了组织变革、企业管理变革、技术架构变革。如果我们把过去的八个月、九个月，在疫情期间，我们看到的企业数字化转型和组织变革的趋势，作一个归纳和总结的话，有五个重要的趋势需要去观察。

第一趋势，从组织决策机制来说，一个组织的决策机制决定了这个组织的运行方案，面对高度变化的不确定性的市场，先开枪、后瞄准，在决策的持续迭代当中逼近目标是一个重要的特征。

疫情是对企业数字化转型的一次检阅，如果问企业家，面对疫情所要解决的问题，本质上和数字转型所要解决的问题是一件事情。一个企业如何面对不确定性的本质，就是这个企业是不是智能的。

诺贝尔文学奖获得者罗素，他是一个历史学家、哲学家、数学家，他说过智能始于征服恐惧，恐惧什么？恐惧不确定性。什么是智能呢？杨学山写了“智能原理”这本书，什么叫做智能，智能是主体对外部环境变化做出响应的能力。

这个主体可以说是机器人、数控机床、小车、一个人、一个团队、一个企业等等，核心不在于安装传感器、人工智能、区块链等，重要的是这个主体能不能对外界环境变化做出响应。

为什么变化响应变得如此重要，未来十年，企业面临的最大挑战是如何面对消费者主权的崛起，消费者已经可以充分地表达自己的意愿，面对这样的一个消费者主权崛起的趋势，所有的企业，无论电信的运营商，制造企业、工程机械、零售企业、手机制造厂商都要转型成为一个客户运营商，实时洞察客户需求、实时响应、实时满足，需要从以产品为中心过渡到以客户为中心，从规模需求到个性需求，洞察消费者需求开始到实时满足消费者需求。

提高消费者的体验，过去基于经验决策，现在演进到基于数据+算法的决策，因为只有企业快速响应需求，才能应对变化，需求快速响应的背后，用我的话来说，我们进入一个新的时代，这个时代叫做高频竞争时代。

供应链从一周时间压缩到三天两个小时，飞机研发周期从15年压缩到5年，化妆品上市周期从过去的一年演进到今天一个月。所有的这些我们决策的频率、闭环优化频率在不断地加快，新产品孵化周期、交付履约周期、财务结算周期、供应链周期、物流等等所有这些背后在于每个决策背后频率在不断地加快，在数字时代，决策频率加快，使得今天的企业竞争进入到高频竞争，高频竞争背后在于能够实时优化企业的资源，构筑核心竞争力。这不是一个新概念。

“改变机器的时代”，研究日本汽车制造业的发展就得出一个基本规律，在我看来美国汽车工业上个世纪80年代，跟日本汽车工业本质的区别在于，他们决策优化响应的频率是一个本质的变化，每种新车开发的周期，样车交付周期，投产交付周期等等，每个背后在于决策频率带来的库存、研发、生产、供应链的背后，而今天数字技术带来的是面对不确定性的变化，这个周期变得越来越快，我们的竞争进入一个高频竞争的时代，只有高频的决策才能够面对一个高度不确定性的市场，那对于决策来说应该怎么样做呢？就是应该先开枪、后瞄准。开枪并不重要，重要的是开枪之后，能够在决策持续迭代当中，不断地逼近目标。一个组织总重要的特征是决策机制，决策机制定义了一个组织的运行方式和业务流程。

阿里董事长张勇曾经在去年的湖畔大学说过几句非常经典的话，他说最怕的不是管理者做错的决定，而是不做决定。任何管理者肯定会做不完美的决策，最大的确定性就是不确定性，所谓的领导者就是在一个高度不确定性的环境当中如何找到确定性。这是一个1号位领导者。而所有的这些决策者最重要的特质是担当，面对一个高度不确定性的环境当中，如何有担当精神，落子无悔一定是负责人首要责任。不要怕错的决定。

一个领导有三个特质，跟担当有关，敢于做别人不敢做的决定，承担团队承担不起的责任，搞定团队搞不定的资源。所有的这些隐含的一个逻辑是，面对变化要敢于决策，决策错了也没有关系，第二次决策会不断地逼近目标。

关于新零售这一期座谈授课中间，当时请了盒马负责创始人侯毅，跟学员们在交流，请了物美许少川总经理做了介绍，讲了物美数字化转型，就是讲了多点，向所有学员们提出了一个问题，盒马的核心竞争力是什么？更好的客户体验，低成本、低价格的海鲜，还是业态的创新。这都是，但都不是最关键。

盒马鲜生最核心的竞争力在于它的自我进化能力，它会不断地进化出不同的自己，你今天看到的一个业态，过两天就变了。所以它会从盒马鲜生、盒马菜场、盒马F2等不断地演进，就是不断地否定自己的能力。

马云多年以前曾经说过，蚂蚁一定不能办成另外一个银行，那一定是失败的。张勇说，如果说“双十一”三年之后跟今年是一样的，一定是一个失败的“双十一”，所以要不断地变。“双十一”从光棍节变成了双节棍。为什么变了？因为它从来不认为“双十一”是一成不变的，这个基因是根植到理念中间。今天我们需要不断地打碎自己，同时拥有重建自己的能力。这个东西面对一个高度不确定性的环境，如何做出决策。

先开枪、后瞄准，背后本质是什么？在高度不确定性的市场环境中间，如何持续地决策逼近目标，以多快的速度、多低的成本、多高的效率，逼近目标。这才是本质。所以不能只瞄准、不开枪，也不能只开枪、不瞄准，也不能快开枪、慢瞄准，要做到的是在持续逼近目标的过程当中，能不能为客户创造价值，或者开枪不开枪一个标准是，能不能持续地去逼近目标，这才是今天面对一个高度不确定性市场，企业决策的一套机制。

当然这套机制的背后需要的是一种能力，就是容忍失败的一种文化，低成本的试错能力，基于未来的决策。核心是决策，像诺贝尔经济学奖西蒙所说的，管理就是决策。但是决策分成两种，企业家决策、经理人决策。

经理人决策就是ERP可以通过数据算法描述的。今天数字化转型的本质，像一百年前的这场比赛一样，所有的运动员奥林匹克百米决赛，每个起跑线上的运动员姿势不一样，有一个获得了冠军，下蹲式的。因为人们当时并不知道下蹲式效率更高，今天所有百米赛跑，每个运动员的姿势一样，因为人们已经知道了下蹲式的效率最高。从这个案例里思考什么叫做数字化转型，数字化转型的本质，就是能够把物理世界认知规律，模型化、方法化、代码化、软件化，用软件优化我们所看到的物理世界的运行规律。

如何决策，先开枪、后瞄准。从组织来说，要把从一个管理型组织，打造成一个赋能型组织。从manager到leader，manager的核心是执行，leader是设定目标组织资源达成目标的过程，本质上是企业自组织的一个涌现。

大年初一，浙江省一个县，阿里政府事务的同学接到一个电话，早上10：30，说基层防疫这些同志们非常辛苦，能不能开发一个县级基层的防疫系统，10：45政府事务同学跟阿里云同学沟通说，有这么一个需求，11点的时候，阿里云、钉钉在线召开一个会议，我们要及时第一时间响应，12点的时候，跟政府完成了需求对接，13：50的时候，搭建了一个工作群，16点的时候，测试版上线，到了大年初三的时候，基层工作人员已经全部用上了。2月1日，半月谈有一篇文章，别让基层的形式消耗了干部的抗疫精力，不仅仅一个县需要，全国每个县都需要，这个系统快速推广，2月20日，个县上线了。

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